El Balanced Scoredcard
(BSC), es una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por
lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir
la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más
concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
Según lo plantea Robert
Kaplan (1996), el Balanced Scorecard ya trascendió su planteamiento original
como un sistema de medición del desempeño basado en indicadores. A
mediados de los años 90 empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión
estratégica para administrar su estrategia a largo plazo. El enfoque de
medición de desempeño del Balanced Scorecard está siendo utilizado para cumplir
con procesos administrativos críticos:
1. Clarificar y
traducir la visión y la estrategia
2. Comunicar y
relacionar objetivos y metas estratégicas
3. Planificar,
establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas
4. Mejorar la
retroalimentación estratégica y el aprendizaje organizacional
1.1. PERSPECTIVAS
DEL BALANCED SCORECARD
Son cuatro las perspectivas
del Balanced Scorecard: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos internos, y perspectiva de formación y aprendizaje.
1.1.1. PERSPECTIVA
FINANCIERA
Los
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debería
formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la
mejora de la actuación financiera. Por lo tanto, las medidas y los objetivos
financieros han de jugar un doble papel: definen la actuación financiera que se
espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas
las demás perspectivas del Balanced Scorecard.
1.1.2. PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Se identifican los
segmentos de cliente y de mercado; estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos y los objetivos financieros de la
empresa.
1.1.3.
PERSPECTIVA
DE LOS PROCESOS INTERNOS
Se deben identificar los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente
y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Este
enfoque acostumbra a realzar algunos procesos, varios de los cuales puede que
en la actualidad no se estén llevando a cabo (procesos nuevos), y que son más
críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito. Cabe destacar
que los objetivos de esta perspectiva se forman después de haber definido los financieros
y los de clientes.
En el Balanced Scorecard, se recomienda que los directivos
definan una completa cadena de valor de los procesos internos, la cual se
inicia con el proceso de innovación, identificando las necesidades de los
clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades
El CMI, en cambio, plantea definir una nueva cadena de
procesos integrados (que deberán distinguirse de los de la competencia) y los
objetivos e indicadores seleccionados para esta perspectiva derivan de
estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del
cliente seleccionado.
La primera etapa la cumple el proceso de innovación, a través del cual se identifican las
necesidades de los clientes actuales y potenciales y se desarrollan nuevas
soluciones.
El proceso de innovación tiene dos componentes:
a) Identificación del mercado:
investigación para determinar el tamaño del mismo, la naturaleza de las
preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio
seleccionado.
b) Diseño y desarrollo del producto/servicio.
En esta etapa, el grupo de I+D de la investigación realiza una investigación
básica, para desarrollar productos y servicios nuevos; una investigación
aplicada, para explotar la tecnología existente para productos y servicios de
nueva generación; y esfuerzos de desarrollo, para llevar los nuevos productos y
servicios.
1.1.4. PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Identifica
la infraestructura que se debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Al hablar de la infraestructura de una organización nos referimos
a tres fuentes principales: las personas, los sistemas (y tecnologías de la
información) y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en
los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos,
retención, entrenamiento y habilidades de los empleados.
Las
capacidades de los sistemas de información, pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real y de la información fiable. Los procedimientos de
la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con
los factores de éxito general de la organización. Los objetivos establecidos en
la perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican
los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres
perspectivas. Existen tres categorías de variables en esta perspectiva:
1.
Las capacidades de los empleados
2.
Las capacidades de los sistemas de información
3.
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
3. Características del Cuadro de Mando IntegralEl desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguiente características:
- Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
- Le pone brazos y manos a la visión/misión.
- Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
- Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
- Permite su difusión a los largo y ancho de la organización.
- Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
- Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
- Comunica cómo estos están interralacionados.
- Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
- Integra la comunicación con la regularidad.
- Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.
Evolución
del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los
economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992, gracias
a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo y ancho del
planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para lograr
mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de economistas han logrado
depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los modelos de gestión
empresarial más influyentes e importantes en la actualidad.
Inicialmente,
el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y Norton
revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en septiembre
del año 2000. Estos principios consistían en:
1.
Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo.
2.
Traducir la estrategia en términos
operacionales.
3.
Alinear la organización con toda la
estrategia.
4.
Motivar para que la estrategia sea una tarea
de todas las personas.
5.
Gobernar para convertir la estrategia en un
proceso continuo.
Sin
embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible
Assets Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia
en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las
siguientes perspectivas:
Financiera
2.
Clientes / Mercado
3.
Procesos de negocio
4.
Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a
esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron
alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional
para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los
objetivos de los accionistas.
Más tarde,
con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban
los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación
de todas las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que
implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias
de múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa.
Además, gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías,
Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia
de trabajo:
- Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
- Principio 2: traducir la estrategia en un mapa
estratégico constituido por objetivos relacionados y acompañado por un BSC
de indicadores y metas.
- Principio 3: alinear las diferentes partes del
negocio gracias a los cuadros BSC vinculados.
- Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
- Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de
planificación, presupuesto y control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban
los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización
para lograr un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya
que los enfoques de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos
años después) hacían falta para renovar toda la planeación y garantizar niveles
de crecimiento importantes.
Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes estudios y
observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa, en la
intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención
vería la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se
describiría la manera en que las compañías podían establecer relaciones sólidas
entre la estrategia y las operaciones diarias de los empleados para respaldar
todos los objetivos estratégicos.
